Плюсы низкой текучести кадров. Вахтовая работа

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Никитина Екатерина Евгеньевна

и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева,г. Красноярск

Стародымова Анастасия Владимировна

магистрант, Международная высшая школы инновационного бизнеса

E - mail : nastena 2328@ mail . ru

Подвербных Ольга Ефимовна

научный руководитель,д.э.н. профессор, Международная высшая школы инновационного бизнеса и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск

Текучесть персонала представляет собой одну из частей общего движения трудовых ресурсов в экономике. Это особая, самостоятельная форма движения, состоящая из неорганизованных увольнений работников из организаций в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или работодателя, а также по независящим от воли сторон обстоятельствам .

На сегодняшний день текучесть персонала является одной из главных проблем любого бизнеса, так как влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. По экспертным оценкам, повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 70 % средних и крупных компаний России .

Всю деятельность по управлению текучестью персонала в рамках кадровой политики предприятия можно представить в виде следующих этапов:

Этап 1. Определение уровня текучести персонала.

На этом этапе главным является ответ на вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим и социальным потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении уровня текучести необходимо принять во внимание факторы, которые могут оказывать влияние на уровень текучести, среди них могут быть: технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Так же большое влияние на уровень текучести оказывает отраслевая принадлежность. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10‑20 % в год, в активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20 %. Для IT‑компаний норма текучести составляет 8 – 10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30 %. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести – 80 % ‑ и это признается специалистами нормальным значением. В банковском секторе уровень текучести составляет 7‑10 %. В аптечных организациях текучесть колеблется от 10 до 25 %. Меньше всего проблем с непостоянством сотрудников наблюдается в энергетическом и добывающем секторе .

Проводить анализ динамики трудовых показателей предприятия целесообразно за максимально возможный период времени, так как главная задача этого анализа - выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью персонала. Это один из наиболее трудоемких, но важных этапов анализа, связанный с обработкой большого количества внутрифирменной информации.

По возможности необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в основном складывается из следующих показателей:

потери рабочего времени ‑ период между увольнением сотрудника и принятием нового, в течение которого рабочее место не функционирует;
потери, вызванные проведением процедуры увольнения- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;
затраты рабочего времени сотрудника службы персонала на оформление увольнения сотрудника;
возможные потери, связанные с судебными издержками при незаконном увольнением сотрудника и последующим его восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
возможные прямые затраты связанные с привлечением кадрового агентства к поиску кандидатов на вакантное место;
потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место собственными силами ‑ временные затраты сотрудника кадровой службы на поиск кандидатов;
затраты на отбор кандидатов - затраты рабочего времени специалиста кадровой службы, осуществляющего процедуру отбора;
затраты на обучение принятого на работу сотрудника - затраты связанные с трудовой адаптацией сотрудника, с обучением на рабочем месте различными способами (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
затраты на обучение с отрывом от производства;
затраты связанные со «скрытой текучестью» ‑ снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.
затраты на формирование социально-психологического климата в коллективе для построения стабильного трудового коллектива. В настоящее время руководство многих компаний большое внимание уделяет сплочению коллектива – проводятся командообразующие тренинги, организуются совместные корпоративные мероприятия (праздники, посещение спортзала). Эту статью затрат и составляют средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели .

Оценив размер убытков их сопоставляют с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Ключевыми причинами высокого уровня текучести персонала на предприятии могут быть:

1)специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия или отраслевая специфика;

2)наличие проблем в системе управления предприятием.

Если выявлена первая причина, то никаких решений не требуется, так как высокий уровень текучести всё равно останется, поскольку он является субъективным.

Вторая причина требует поиска «узких» места в системе управления предприятием.

Анализ причин увольнения сотрудников может базироваться на двух аспектах:

Первый основан на разделении оснований увольнения по законодательному принципу - основания расторжения трудовых отношений, перечисленные в КЗоТ РФ. При этом основания будут соответствовать только перечисленным в КЗОТе: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), выход на пенсию, в связи со смертью, некоторые другие .

Выявить такие причины может помочь анализ кадровой статистики предприятия. Сравнить полученные данные можно с аналогичными данными других предприятий или с данными по отрасли в целом.

Второй аспект связан с выявлением истинных мотивов увольнения работников. Необходимо выявить реальные причины, побуждающие работника принять решение об увольнении. Статистика кадровой службы не содержит полноценную информацию по данному вопросу, поскольку только основание «по собственному желанию» может подразумевать точень широкий спектр причин: неудовлетворенность уровнем оплаты труда, причины личного характера, задержки выплаты заработной платы, тяжелые и/или опасные условия труда, неудобный график работы, удаленность места работы .

4 этап. Разработка системы мероприятий по снижению излишней текучести и совершенствованию процедуры найма и увольнения сотрудников.

Данные мероприятия можно разделить на три основные группы:

технико-экономические мероприятия - улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, совершенствование организации и управления производством, механизация отдельных процессов труда и др.);
организационные мероприятия - совершенствование процедур приема и увольнения работников, формирование системы карьерного роста и повышения квалификации сотрудников как внутри компании так и вне и др.);
социально-психологические мероприятия – среди которых совершенствование методов и стилей руководства, работа по улучшению взаимоотношений в коллективе, формирование системы морального поощрения, работа по развитию и укреплению командного духа коллектива и др.

Одним из возможных направлений работы может быть организация помощи увольняемым сотрудникам. Такая помощь может быть психологической, консультационной, информационной и будет оказываться сотрудниками кадровой службы предприятия.

Цель такой работы ‑ помочь сотруднику максимально «мягко» пройти процедуру увольнения и в возможно короткие сроки найти новую работу, а так же психологическая поддержка увольняемого.

Сотрудник кадровой службы предприятия как профессионал в данной сфере может предоставить пакет информации, документы, консультацию. Он может помочь будущему кандидату составить резюме и подготовиться к предстоящим собеседованиям. Может помочь разместить резюме кандидата на соответствующих интернет-порталах, в реестре службы занятости, а так же распространить информацию о кандидате среди кадровиков других предприятий, с которыми он лично общается или сформировать список организаций, которые в настоящий момент ищут сотрудника с соответствующими знаниями и опытом.

Такие мероприятия не требуют значительных материальных затрат, в то же время они могут помочь:

снизить возможное количество судебных исков и выплат по ним от уволенных сотрудников;
уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
сформировать имидж компании как положительного работодателя;
остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5. Определение эффективности предложенных мероприятий. На заключительном этапе очень важно сравнить издержки, связанные с проведением разработанных мероприятий с потерями, связанными с высоким уровнем текучести персонала. Критерий оценки эффективности предложенного проекта будет такой-же как и при оценке любого другого бизнес-проекта ‑ если затраты на его реализацию превышают предполагаемый экономический эффект, то необходимо провести поиск других, более экономически-целесообразных и менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом .

Список литературы

Авчиренко Л. К. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 482 с.
Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2011. ‑ № 2. – С. 48‑59.
Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. ‑ 2011. ‑ № 11. – С. 94‑107.
Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Кадры, персонал. ‑ 2010. ‑ № 6. – С. 54‑61.

Как не удивительно, но такое событие, обычно воспринимаемая как отрицательное явление для развития и функциональности организации, оказывается, может иметь свои преимущества и недостатки. В некоторых случаях высокая текучесть кадров, действительно, может очень негативно влиять на компанию, но при других обстоятельствах она может быть даже полезной.

Плюсы и минусы утечки работников, собственно, зависят от типа организации. Например, в некоторых отраслях её уровень вполне предсказуем и объясним и, как правило, не имеет никаких негативных последствий. Однако в других сферах бизнеса слишком высокая степень потери квалифицированных сотрудников наносит компаниям существенный урон в связи с затратами на процесс постоянного найма и обучения.

В любом случае, является ли текучесть кадров недостатком или преимуществом – это вопрос, который анализируется внутри компании, и если это явление начинает сказываться на эффективности работы организации и превращается в серьезную проблему, то её, несомненно, следует безотлагательно решить.

В тот или иной момент любая организация может достигнуть определенной точки застоя, потому ей как воздух станут необходимы новые идеи, ведущие к внедрению инноваций. Зачастую именно новые сотрудники приносят свое свежее видение рабочих процессов, а также могут трезво оценить существующие недостатки и слабые места в работе компании, поскольку они не были участниками и свидетелями предыдущих обстоятельств, приведших к стагнации.

Шаблонное групповое мышление иногда превращается в препятствие для дальнейшего развития компании, а потому высокая текучесть кадров в этом отношении может быть выходом из ситуации. Иными словами, чем меньше люди работают вместе, тем ниже риск того, что в команде разовьется такое шаблонное мышление, в котором нет места творческим и инновационным идеям. Высокая утечка кадровых сил – это своего рода лекарство против застойных явлений внутри организации и потенциал для свежих, прогрессивных инициатив, которые могут послужить мощным толчком к росту и развитию.

Одним из наиболее существенных недостатков, связанных с высокой текучестью кадров, являются затраты организации, поскольку для процесса отбора и найма новых сотрудников требуется значительный объем ресурсов. Если компанию покидает большое количество сотрудников, причем такая ситуация происходит часто и массово, то расходов избежать вряд ли удастся.

Высокая текучесть кадров также подразумевает и временные затраты. Каждый раз, когда приходит новый сотрудник, ему необходимо время на обучение и ознакомление со своими задачами. Это означает, что новичок получает зарплату за собственное обучение, а другие сотрудники отвлекаются от выполнения своих должностных обязанностей для того, чтобы подготовить и ввести в курс дела нового члена команды, на которого они тратят свое время и силы в ущерб работе.

Еще одним минусом является то, что уходящий сотрудник уносит с собой и свои знания, умения и навыки. Знания персонала – это ценный актив, и если уходят действительно высококвалифицированные специалисты, замену которым найти достаточно сложно, то с высокой долей вероятности можно спрогнозировать, что этот уходящий ценный актив рано или поздно достанется конкурентам.

В результате можно сделать вывод, что одним из основных аспектов успешного управления текучестью кадров является выявление тех сфер деятельности, где подобное явление пагубно влияет на работу компании, или же, напротив, может быть даже выгодно и пойти только на пользу развитию компании. Иными словами, следует найти необходимый баланс плюсов и минусов для того, чтобы высокие показатели текучести кадров не оказывали отрицательного воздействия на рабочие процессы и, как следствие, на показатели эффективности труда.

А как же дела обстоят с ? Не вникая в теорию, а смотря на практику, можно констатировать факт, что работодатель вахтовой работы при частой смене персонала экономит на расходах на проезд. Так, можно часто встретить предложения по с условием компенсации проезда начиная со второй вахты. А на самом деле, второй раз на работу вахтой сотрудник не отправляется по разным причинам.

Это может быть плохие условия труда, различные штрафы, придуманные с целью отбить желание у работника еще раз отправиться на работу. А все затраты ложатся на плечи самого вахтовика. После чего, зарплата не стает в сравнение с той, которую можно было бы получить и по месту постоянного проживания.

И вовсе не нужно на проводить , необходимо лишь создать искусственно такие условия труда, при которых работник сам примет безоговорочное решение уволиться безвозвратно.

Одним из факторов успешного ведения бизнеса является постоянство кадров и, как следствие, отлаженный механизм работы предприятия. Поэтому каждый учредитель старается приблизить уровень в собственной организации к числу «0». Но есть ли в этом необходимость? И что же представляет собой отсутствие текучести кадров на производстве – потенциальную угрозу или утопию? Разберемся в этом неоднозначном вопросе в данной статье.

Общие сведения

Текучесть кадров представляет собой «показатель», указывающий на изменение состава работников предприятия в связи с их увольнением или переходом на другую работу по собственному желанию. Данный индекс указывает на продолжительность работы в организации того или иного специалиста.

Высокий уровень текучести персонала указывает на наличие проблем предприятия. Но отсутствие текучести совсем не свидетельствует о его успешной работе.

Если компания только начала свой тернистый путь к успешному бизнесу, маленькая текучесть кадров вполне обоснована. Это связано с тем, что каждый новый сотрудник раскрывает все свои потенциальные возможности и работает на будущее благо фирмы.

Однако, когда предприятие приняло «устойчивое положение» в сфере бизнеса, отток специалистов становится прямым условием его работы, ведущим к успешности. При отсутствии замены кадров в компании появляется застой, связанный с отсутствием профессионального развития ее сотрудников, а соответственно и застой в развитии самой компании.

Отсутствие текучести кадров, в конце концов, может привести фирму либо к дальнейшему стремительному развитию, либо к .

Причины низкой текучести

Условия работы. Достойные материальные и социальные условия работы способствуют низкой текучести кадров. Процесс работы должен быть комфортным не только для сотрудников предприятия, но и для его руководителя и организации в целом.
«Благородный образ» учредителя. Зачастую низкая текучесть кадров связана с неумением директора фирмы общаться с подчиненными, вследствие чего на производстве вместо отношений «начальник-подчиненный» возникает более дружественная атмосфера, не дающая обеим сторонам диалога адекватно оценить должностные положения и обязанности каждого, выставить субординационные рамки по отношению друг к другу.
«Советское» мышление. Большинство специалистов держатся за место в компании вовсе не из-за возможности карьерного роста, повышения квалификации и большого заработка. Кадры попросту держатся за рабочее место, боясь не найти альтернативного решения данной проблемы.
Отсутствие внутренней конкуренции. Отсутствие конкуренции на предприятии приводит к тому, что его сотрудники перестают интересоваться инновациями в сфере работы компании для достижения больших целей и ее развития в целом.

Нормы текучести

Норма текучести кадров не зависит от профиля работы предприятия и достигает не выше 6% ежегодно. Хотя квалифицированные специалисты, занимающиеся IT-производством, считают, что ежегодный отток развитой компании должен составлять до 15% в год в связи с серьезной борьбой за рабочее место на этом рынке.

Отток, равный 50% и выше, не всегда считается роковым приговором для компании. Он может быть связан с отсутствием вложения денежных средств на обучение персонала в связи с неокупаемостью и нерентабельностью. Соответственно, предприятию дешевле пропускать большой поток специалистов через фирму, чем вкладывать в них большие суммы.

Оптимизация работы компании

Оптимизация работы предприятия при маленькой текучести кадров достигается посредством:

Найма в компанию специалиста по развитию персонала.
Учета специфики работы предприятия.
Учета (при несоответствии нормам, руководителю рекомендуется проводить ревизию сотрудников).
Использования модернизированных технологий найма работников.
Внедрения системы оценивания деятельности работников с премированием за хорошие результаты и соблюдение дисциплины.
Выявления реальных мотивов работы на предприятии каждого сотрудника.
Создания конкурентной ситуации между работниками организации.
Определения границ между руководством и подчиненными.
Повышения квалификации персонала, включая руководящих лиц.

Кроме того, ответственное за подбор персонала лицо должно обращать внимание на возраст, квалификацию и стаж работы сотрудника.

Итак, вывод неочевиден. С одной стороны, постоянство кадрового состава лучше его бесконечного обновления. С другой, отсутствие текучести кадров в будущем приведет фирму к деградации и является для нее потенциальной угрозой. Баланс зависит от многих факторов, но главное, чтобы он был достигнут.

Времена, когда работник трудился в организации по 10-20 лет, украдкой вспоминают наши бабушки. Нынешнее поколение предпочитает не засиживаться на одном месте, меняя работодателей как перчатки. Эксперты в сфере карьерного роста рекомендуют устраивать профессиональную встряску каждые 5-7 лет. Но что делать, если в компании наблюдается явная текучка кадров?
Rjob выяснил, откуда увольняются чаще всего, в чём причина и есть ли повод для беспокойства.

Сферы и компании в зоне риска

От записей в иных трудовых книжках пестрит в глазах. Особо активные покидают офис задолго до окончания Есть работодатели, которые и сами не прочь поскорее избавиться от сотрудника, не удовлетворяющего жёстким требованиям.

Как отмечает Светлана Белодед , руководитель департамента по работе с персоналом QBF , с текучкой кадров сталкиваются абсолютно все компании.

«Например, у нас в QBF чаще всего меняются сотрудники департамента продаж. Это связано со спецификой деятельности финансовых советников. Многие специалисты просто устают от постоянного взаимодействия с разными людьми», – отмечает эксперт.

В свою очередь Валерия Евдокимова, руководитель проекта HR-аналитики холдинга Банки.ру, считает, что причина глубже – работники уходят из компаний, которые не готовы предлагать оптимальные условия труда, удерживать сотрудников хорошей заработной платой или развитием в профессиональном плане и возможностью карьерного роста.

«Поэтому люди, проработав непродолжительное время и набравшись минимального опыта, увольняются. Чаще всего это происходит в ритейле, ресторанно-гостиничном бизнесе», – добавляет Валерия Евдокимова.

Ещё больше сфер с высокой текучкой кадров выделяет ведущий специалист по персоналу V.I.G. Trans Диана Ковалева . В «тревожный» список попали:

Розница
Сфера услуг
Строительная сфера
Непродовольственная сфера
Промышленные предприятия
Финансы

Все эти сферы, исключая последнюю, не считаются престижными и перспективными. Поэтому смену кадров там можно наблюдать часто. Что касается финансовой ниши, то здесь налицо перенасыщение рынка труда кандидатами.

« школьник или студент видит, что много вакансий на рынке предлагает финансовый сектор. И значит, после выпуска будет легко найти работу. Со стороны работодателя перенасыщение рынка даёт возможность выбирать и не держаться за уходящего сотрудника», – поясняет Валерия Евдокимова.

С этой точкой зрения согласен и Роман Алехин , основатель маркетинговой группы «Алёхин и партнеры». Он отмечает, что в некоторых сферах даже не стараются бороться с текучкой, так как гораздо проще и дешевле найти нового сотрудника, чем нести затраты на его удержание.

«Кроме того, большая текучка – на рынках с высоким уровнем конкуренции среди работодателей и низким уровнем конкуренции сотрудников. Например, на швейном и аптечном рынке в Курске сотрудники уходили и возвращались в фирму несколько раз. Во всех этих случаях значение имеет и уровень зарплат. Чаще всего он невысок, и предложение на 500-1000 рублей выше может иметь решающее значение», – поясняет Роман Алёхин.

Кто виноват?

Если кадровые ресурсы меняются в компании регулярно, не спешите бросать камни в её огород. Основатель Moscow Digital Academy Максим Иванов считает, что искать виноватых не нужно, ведь и у работника, и у работодателя всегда найдутся веские причины для увольнения.

Светлана Белодед думает, что ответственность за текучку кадров лежит как на работодателе, так и на людях, находящихся в подчинении: «Иногда руководитель компании переоценивает кандидата и делегирует новичку гораздо больше полномочий, чем тот может осилить. Избежать описанной ситуации позволит грамотная работа HR-специалистов. Но порой в ошибке рекрутинга виноваты и соискатели. К примеру, кандидат настолько сильно хочет занять определенную должность, что . И некоторым новичкам удаётся показаться представителю HR-службы, особенно не очень опытному, более компетентными, чем это есть на самом деле».

Итог один – сотрудник, который не дотягивает до нужного уровня, уходит либо по собственной воле, либо по просьбе начальства.

Елена Яхонтова , профессор кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХИГС, уверена, что в текучке кадров виноват работодатель, а не сотрудники. Низкая зарплата, плохие условия труда, непрофессиональный менеджмент и отсутствие карьерных перспектив – такие факторы подтолкнут к увольнению даже самых стойких.

«Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Поэтому для снижения текучести порой достаточно повысить требования к управленческим компетенциям руководителей и стилю управления сотрудниками», – комментирует эксперт.

Чем опасна текучесть кадров

Обычно высокий процент увольнений с последующим приёмом новых специалистов рассматривают как свидетельство неблагонадёжности компании. Поэтому в большинстве случаев текучка кадров – пятно на репутации фирмы. Но всё ли так однозначно?

Валерия Евдокимова подчёркивает, что текучка кадров может являться одновременно и позитивным, и негативным явлением.

Из плюсов – свежий взгляд и новые идеи от недавно зачисленных в штат работников.

К минусам можно отнести трудности поиска нового профессионала, затраты на его обучение и интеграцию, производственный простой.

«Если мы говорим о компаниях, которые не разрабатывают и не применяют ноу-хау в маркетинге и менеджменте, то им текучка сильно не навредит. Удар по фирме ощутим, когда она является лидером рынка или в ней применяются уникальные инновационные методы работы, дающие преимущество. Если сотрудник уходит из такой компании к конкуренту, то это может сильно пошатнуть её позиции», – делится мнением Роман Алехин .

Потеря компетенций, по мнению Елены Яхонтовой, является еще одной бедой компании с высокой текучкой кадров. На смену матёрым специалистам приходят пока ещё робкие, несведущие во многих вопросах новички. И часто их энтузиазм не способен компенсировать отсутствие опыта.

…и как с ней бороться

Как бороться с текучкой кадров, которая превышает показатели нормы? Эксперты советуют:

правильно определить компетенции специалиста перед тем, как взять его на работу;
создать максимально комфортные условия труда;
регулярно анализировать социально-психологический климат в коллективе;
вовлекать сотрудников в бизнес-процессы компании, давая возможность почувствовать себя частью глобального дела;
начислять конкурентоспособную зарплату.

«Чтобы уменьшить уровень текучки сотрудников, нужно развивать корпоративную культуру. Важно уделять внимание адаптации вновь приходящих, постоянно причём как материальными, так и нематериальными средствами. Кроме того, работодателям нужно внимательно следить за исполнением всех обязательств, взятых на себя перед работниками. Наконец, я бы советовала предпринимателям заботиться и о бренде компании», – консультирует Светлана Белодед .

Советы экспертов, безусловно, помогут укрепить отношения в коллективе и минимизировать текучку сотрудников. Но не нужно забывать, что изменения неизбежны даже в самой стабильной компании. Главное, чтобы они были во благо как работнику, так и работодателю.